01、责任共担，让你的员工摆脱依赖

依赖生于自然，我们生来就习惯依赖、遵从权力。遇到复杂的情况、含糊的指示，我们往往会不知所措，陷入自我怀疑之中，此时，寻求领导的决定就像呼吸一样来得自然。

作为管理者，首先需要做的就是明确员工需要做的事情，然后赋予他们相应的权力。当你学会让员工自己负责，他们就会在短时间内以更大的热情去完成任务。

试着比你平时做得少些。你要相信，自己做得越少，员工会做得越多，当你后退一步，他们就会自告奋勇。每次你用自己的行动去修复完善某个员工或团队的工作时，都剥夺了别人亲历的机会。

鼓励员工进行自我管理。如果团队中有一半以上的人都能有效的自我管理，甚至扮演着领导的角色，就能免去你不少的负担。避免插手去帮助弱者，除非他们发出请求。学会保持沉默，只在必要的时候给予支持。

02、鼓励不同，正向激活团队能量

美国社会心理学家阿希曾做过一个实验，在这个实验中，所有群体成员都是串通好了的，除了其中一个成员之外。实验时，那些串通好的成员故意做出错误的判断，而另外那个成员则需要在他自己真实的答案和其他成员的答案之间做出选择。

实验结果令人震惊，即使答案很明显，但在相当一部分的情境中，人们会遵从团体的不正确答案。

所以我们大多数的人都会面临群体压力，而在群体压力下，我们情愿追随群体意见，即使这种意见可能与自己的真实想法相冲突。

同时，阿希发现，如果在这个情境中为那个单独个体分配一位盟友，即只要有一个人站出来对答案提出质疑，那么那个被测试的成员就会说出自己的真实想法。

人们在发表具有争议性的言论时，都冒着被忽视、胁迫和攻击的风险，而如果团队领导能给予他们一些精神支撑，他们就能勇敢地面对集体压力。

也就是说，在团队中，要让大家清楚，所有的想法和感觉都是可以被接受的，这样大家在处理问题时就不会逃避，他们会更有可能把任务放在第一位，而不是被认同感。

03、达成共识，增强组织凝聚力

对待一个观点，一些人会同意，就会有另一些人反对，这是我们需要接受的现实。而在两方因意见的分歧争得面红耳赤之前，有必要寻找一些共同点。

通过寻找共同点，你会发现，集体达成一致，能够降低目标的模糊度和不确定性；团队成员能带着干劲儿、充满能量地去实现目标，而不是对棘手的意见分歧争论不休。

为了达成共识，成功找到共同点，可以从以下3个方面入手解决：

• 推迟解决问题。推迟解决并不是不解决，也不是无限期的延期，而是在每个团队成员都表达了自己的关注点和见解之后，再去处理问题。如果迫使人们去急于解决问题，会阻碍大家对共同点的发现。

• 公开矛盾。当以共同点为目标时，我们需要鼓励人们承认矛盾。不过，这需要投入大量宝贵的时间找到每个人都认可的共同点。更重要的是找到他们愿意去为之努力地事情或方向。

• 从矛盾冲突中整合共同点。管理者可以将矛盾冲突视为人们取得成功的一个必要征兆。想要找到共同点，需要掌握矛盾双方的结构冲突。成功的整合者能够容忍差异，承认不同的需求，不偏袒任何一方。当整合者影响不同的专业以保证整体的利益时，就会赢得信任。

04、责任到人，明确安排组织工作

每一个管理者都清楚的是，如果没有关键人物参与会议，就会浪费时间召开更多的回忆，进而造成时间及精力的损失，不但会延误进程，导致问题迟而不决，还会造成效率低下，引起民愤。

你能做的、最简单的管理行为就是在一个恰当的时间、地点，为特定的项目找到合适的负责人。这应该是管理者制定战略计划、解决问题或执行决策的基础程序，也是解决问题的最短、最快、最经济的方式。

在寻找最合适的项目负责人的过程中，需要注意这4个方面：

• “全系统”原则。所谓全系统，是指完成某个项目所需要的所有人，也即广撒网的原则。当然，不能能说一个项目能得到团队中每个成员的助力，但最起码应关注到那些拥有一定能力、专业资源、信息和需求的人。

• 会议长度与议程挂钩。管理者需要花费时间与关键人物进行富有成效的谈话，应该安排足够的时间完成组织目标。而具体的时间安排则可根据议程来订：如果事情少一些，可以直接接触；如果需要多人合作来快速实现目标，则可将会议时长适当扩充。

• 给大家时间去表达自己的观点。充分利用组织内不同的观点，争取进步，尽快处理事情。切记不要再对话交流上偷工减料，不然之后必定会浪费更多的时间。

• 创建责任担当表。将所有关键因素一起使用的有效技术就是创建责任图表，明确每一个项目相关人员的具体职责，比如谁掌握最终决定权、谁负责行动、谁提供资源、谁负责收集信息等。

正如现代管理大师彼得·德鲁克所说的“管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制”。只有激发团队的主动性，才是现代管理的合理出路。