一个企业的经营目标，自然是赚取利润，想要取得利润，就要提供顾客价值，无法提供顾客价值的企业，就无法生存。

这个道理大家都明白，但在实际中，虽然很多企业都知道以创造顾客价值为导向，但却在实际执行的过程中经常出现偏差，容易陷入过度管理的陷阱

那么问题来了，为什么有这么多的企业重视顾客价值，也意识到企业要去创造顾客价值，却在实际执行中不知不觉地陷入过度管理的陷阱呢？我认为有如下四个原因：

以顾客价值为核心，是要将视角面向外部，而管理视角是面向内部。作为企业经营者，面向外部，渠道、消费者、行业背景、政策背景等，都可能成为影响顾客价值的因素，经营者很容易感觉没有抓手，无从发力。而面向内部，则全部在控制之中，针对效率和成本，有着清晰的抓手，这是很多经营者不知不觉中去抓管理的原因。

很多企业都在讲以顾客价值为核心，但很多经营者会发现很不容易落地，难点在于顾客价值很难明确说清楚，它可能只是一种准则或者感觉，所以团队内每个人的理解都不相同，大家理解不同，自然就很难沟通，更别提达成共识了。而管理工作立足于当下，很容易统一认识，反而容易达成共识，这也就是很多企业召开的经营会议，却最终开成了管理会议的原因。

以顾客价值为核心的工作，想要见效，往往需要多部门协同，并且需要较长周期，短则几个月，长则需要几年，一旦见效，就会创造出极大价值，但在日常工作中，很难让人感受到价值。而管理工作却不然，可以通过一个部门，甚至一个人、一件事的调整，短期见效，让人看得见、摸得着。

以顾客价值为核心的工作，很难具体，也很难进行量化，因此一般不会进入团队考核指标中。团队的考核指标一般是通过加强管理就可以实现的指标，考核作为团队行动指挥棒，结果可想而知。

企业不能缺乏管理，但如果过度管理，则会减少以创造顾客价值为核心的工作，会让企业在战略上显得短视，丧失竞争优势。如何才能避免这种情况呢？我认为应该从以下几个方面着手：

1.组织分工：针对顾客价值，企业要明确分工和授权，原则上这是公司高层的事，但如果老板授权不够，公司高层更容易进行过度管理。

2.组织变革：通过组织裂变，形成更多的小组织，比如海尔的小微，让更多的管理者成为老板，让管理者开始以老板的思维去做事，就会有效地减少过度管理的问题。

要把企业的经营目标思考清楚，把如何创造顾客价值思考清楚。考虑清楚后，要订立明确的制度和做事准则，确保各部门在执行的时候有法可依，能够把创造顾客价值放在管理之上，如华为基本法，就是这样的保障。

华为基本法关于经营模式的描述：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。

要定期进行顾客价值研讨，不断纠偏，凡是因过度管理而妨害创造顾客价值的行为，都要抓典型并杜绝再犯。

比如上文中提到的新品案例，如果没有经过慎重的市场调研，没有确定明确的市场策略，而只是简单粗暴地进行费销比的控制，那就是典型的过度管理行为。这种行为，不但会对企业的未来造成较大影响，而且有较大的隐蔽性，如果没有定期的研讨和分析，很难发现，也很难避免再次发生。

企业老板要非常清晰地认识创造顾客价值对于企业的重要性，不能太沉迷于日常管理，否则所有人都会看老板脸色，将管理工作当作重中之重。

这一点至关重要，老板要绝对重视自己的行为对企业的导向作用。“楚王好细腰，宫中多饿死”，管理的工作交给职能部门去做，而关系到企业方向、企业发展的顾客价值创造，不管懂不懂，老板都要表现出绝对的重视。只有这样，企业内才会逐渐形成重视长期，重视价值的氛围，而减少急功近利，寅吃卯粮的行为。

管理工作在企业经营中必不可少，在度的把握上，见仁见智，但笔者认为，管理最终要服务于企业经营目标的实现，服务于顾客价值的创造。企业最终是否能存活下来，是否能得到发展，不是管理工作的好坏所能决定的，从这个角度来讲，管理工作也是企业经营的一把双刃剑，过度管理就容易割伤企业肌体的那一边。希望我们每一个企业经营者都能够舞好这把剑，把企业经营地越来越好。