管理中如果能做到真正对事不对人，管理效率会大大提升。

遗憾的是，由于大多数公司，尤其是创业型公司的一把手，很难真正做到对事不对人。其原因如上所说：很多公司缺少做事标准和流程，没有统一的目标。那该如何改变现状，如何让创业公司一把手在管理中做到真正对事不对人呢？

第一，把公司目标和个人目标合二为一。

做到了这一点基本就能解决员工工作动力的问题，解决了工作动力问题，人的问题基本就不存在了。

一把手常为留不住人才而焦虑和困惑，总觉得公司待遇也不错，让大家成长的培训课程也不少，还时不时搞个团建，拉近一下感情，为什么优秀的人还是会离开？

一把手很容易站在公司角度思考问题，不断向员工强化公司目标，对员工提要求，却没有真正了解过员工的需求和目标是什么。

也许员工想要的是职业发展上的提升，也许是物质上的奖励，如果不能够把个人目标融入到公司目标当中，不能激发个人做事情的原动力，用再多感情维系都是短暂效果。

第二，“把人当人看”。

这是我们内部开玩笑时经常会说的一句话，没有要攻击谁的意思，只是用极端的表达来反应组织问题的本质。这里特别需要澄清的是，不是说“对事不对人”之后就忽略员工，弃员工生死于不顾，任何时候，对员工的尊重都无比重要。

只有真正尊重员工，把人当人看，员工才有可能去真正和公司一起完成目标，才有可能真正做事。海底捞是真正的“把人当人看”，尊重每一位员工，为员工着想，员工同样会把这种待遇传递给顾客。

所以，既要对事，也要尊重人。即便华为这么一家讲规则、讲价值、讲“对事不对人”的公司，也是十分尊重人的，《华为基本法》有一句话：“我们尊重人才，但我们绝不迁就有功但落后的员工。”这在华为叫做“灰度哲学”，不走极端。

最后，要真正做到对事不对人，还有一个比较关键的事情，就是“立法”，可以理解为制度、流程。

我在朋友圈征集关于管理者“对人对事”的看法时，一家上市公司的朋友提到这个方面，上市公司很容易“对事不对人”，因为一切都是公开透明的，制度和流程也是完善的，大家各行其是，按照既有的规则做事就好，不存在用感情维系关系。

而创业公司大多处于没有“立法”或将要“立法”的阶段，也只能通过对人的管理维持发展。建立流程的过程同样遵循目标一致原则，将目标拆解为数个关键动作，员工的行为即为一个流程的集合，这个集合的结果就是公司整体目标，对这个过程的管理，就是流程管理，也是目标管理的一个部分。