企业战略管理
2019-11-19  语慧商学院

一、战略管理会计的特征

战略管理会计是基于全球经济一体化和企业在全球范围内的竞争日趋激烈而形成的管理会计的新领域。战略管理会计对传统管理会计理论的挑战在于:它不再从企业内部效率的角度看待利润的增长,而是站在企业发展战略的高度,根据企业战略管理的需要,从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等各个方面提供具体的决策信息,从而帮助企业获得持久的竞争优势。

1.前瞻性与外向性。

战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境,主要着眼于企业外部环境中与企业经营有关的现在发生的和未来将要发生的各种信息,结合竞争对手的现状及动向,即通过收集、计算与分析竞争对手和本企业的相对价格、相对成本、相对现金流量、相对市场份额、相对保本点、相对投资报酬率及产品售后服务的比较等方面的指标比较数据,指出企业所处的竞争位置,揭示存在的问题,提出对策,实现企业的扩张经营。

2.长远性与全局性。

战略管理会计超越了单一期间的界限,着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,更注重企业持久竞争优势的取得和保持;同时在范围上兼顾企业的主次活动,视野更加开阔,可以高瞻远瞩地把握各种潜在的机会,回避可能的风险,增加盈利能力和企业的价值。

3.竞争性与实用性。

战略管理thldl.org.cn会计针对竞争对手的经营战略和市场环境以及企业内部现状,制定具有针对性的经营战略。但同时鉴于企业管理人员对会计信息理解程度及货币计量信息的局限性,新经济时代战略管理会计除提供货币信息外,还提供大量的非货币信息。如生产量、销售量、市场占有率等;除提供财务信息外,还提供大量的非财务信息,如企业管理部门对战略经营业绩信息的评价、前瞻性信息、背景信息、竞争对手信息等。以使企业管理人员更为准确地理解和使用信息。甚至联合盟友,以战胜对手,谋求企业自身利益的最大化。



二、企业集团关于战略管理会计目标的定位

美国会计学会(AAA)的下属单位“管理会计学科委员会”曾对此作过研究,认为确定管理会计的目标是建立管理会计理论结构的一项基础工作。另外,艾哈默德.贝尔考依教授在其《管理会计概念基础》专著中还指出了管理会计的基本目标是帮助管理当局对资源的最优化使用做出决策。而战略管理会计的总体目标取决于企业集团的总目标,并应与企业集团的总目标保持一致。企业集团是盈利性组织,其目标是生存、发展与获利。获利或增加盈利是企业集团最具综合能力的目标,是企业集团生存、发展的前提。围绕其总体目标,可将战略管理会计的具体目标分解为以下几项:

1.向战略管理当局提供非强制性相关信息。

在这个领域内,有三个方面特别值得关注:一是预测未来信息。相对于财务会计报告反映企业过去的财务状况、经营成果及现金流量等状况,预测未来信息对管理当局进行经济决策的相关性更大。至于预测信息披露的范围、程度和方式,以信息的供求双方达到“均衡点”为目的;二是非财务信息。非财务信息有助于对企业深层次的了解和评价,同时也有助于预测企业的未来。对管理当局而言,非财务信息在某种程度上比财务信息具有更大的价值;三是社会责任信息。包括对债权人、职工、消费者、供应商、政府、社区和公众等方面责任的履行情况,都需要适当披露。

2.协助管理当局审核管理决策。

虽然这是管理会计的传统职能,但必须要重新认识。即要充分体现企业整体的竞争优势,站在企业战略发展的高度,以增值为中心。

3.协助管理当局建立内部控制以及快捷准确的信息传递和反馈机制,为企业经营创新和组织制度创新提供信息支持。

这里所说的内部控制包括两个层次,一是适应公司治理的需要,对执行董事和CEO的控制;二是作为公司管理的重要形式,CEO对公司日常运作的控制。

4.协助管理当局建立激励与补偿系统,为业绩考评和确定报酬方案提供依据。

包括对董事会、监事会、总经理、各责任中心及其各类员工不同层次的评价和激励。

综上可见,战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供相关信息,帮助管理当局规划和实施适宜的企业战略。其提供的信息既应符合一般会计信息所应具有的质量特征,同时更应强调以下三方面的质量要求:①相关性。要求所提供的信息必须与企业的战略管理密切相关;②可靠性。是指所提供的信息必须准确地反映企业相关的业务活动情况,而并不是所提供的信息百分之百地准确无误;③重要性。是指所提供的信息应该对企业前途和长远利益有重大影响的信息,而对那些仅仅影响企业局部或战术决策的信息则可以不予反映。



三、企业集团关于战略管理会计方法体系的定位

目标定位决定了方法体系定位的基本方向,而方法定位的质量又将制约目标定位。战略管理会计方法体系定位的科学与否,对实现战略管理会计的目标至关重要。笔者认为,实现战略管理会计目标的方法应包括以下几种:

1.价值链分析。

特定的产品或服务从设计到最后交到消费者手中,需要经过—系列的增加环节,每个环节都聚集了一定的成本,同时形成一定的价值,直到最后构成转移给顾客的价值。这一系列的环节,就形成了价值链。

美国学者M.E.波特将价值链分为横向价值链和纵向价值链。从横向看,就是在企业内部将价值形成过程划分为基本活动(含进货、生产、发货、营销、售后服务五环节)和辅助活动(采购、技术开发、人力资源管理、一般管理四环节)。每一个环节都占用着企业的资源,消耗一定的成本,同时又为价值的形成做出贡献。要想取得竞争优势,就必须了解各个环节的成本效益,如果某一环节提供了错误信息,就可能使企业做出错误决策,导致市场份额的丧失;从纵向看,就是超越企业的范围,从整个行业对价值增值活动进行规划并分解,考虑供应商、经销商和顾客在价值链中的作用与影响。通过这一规划、分解以深入了解企业当前所处的地位,以及各个环节对其价值形成的作用,从而考虑企业沿着价值链向前向后延伸是否有利,以增大企业的整体优势。

不论是横向分析或是纵向分析,重要的是对价值链的各环节进行效率分析:即考察其成本及其对价值的贡献,以期达到以较低的成本,使价值链中的一个或几个环节的水平达到与竞争者相同的质量,或以不高于竞争者的成本,使价值链中的一个或几个环节的水平超过竞争者的质量。

2.竞争对手的分析。

企业只有对自己现有的、潜在的竞争对手的各方面能力有充分了解,才能制定出奇制胜的战略。对竞争对手的分析是财务和非财务信息的整合,包括:(1)核心潜力的评估。对方在各个职能部门内的竞争潜力如何?其最佳能力在哪个职能部门?最差能力在哪个职能部门?(2)增长能力评估。在财务方面竞争者能承受的增长极限是多少?能否增加市场占有率?能否承受增加对筹集外部资金的需求等等。(3)迅速反应能力及持久耐力的评估。竞争者对其他竞争者的行动的迅速反应能力及持久耐力取决于本企业的现金储备能力、储备的借贷能力、过剩的生产能力、未利用的成本潜力等因素。

3.顾客价值的分析。

产品生产出来,只有为顾客所接受,才能实现其价值,企业才能有收入,补偿所消耗的资源的代价后,才能有利润。而顾客是否接受产品,取决于其对产品价值的判断。因此,顾客价值分析对企业的战略决策至关重要。顾客价值指的是在竞争条件下,特定的产品或服务对特定顾客的相对利益。它可通过产品的价格、价格对销售量的敏感性、顾客对产品的满意程度、重复购买率、同类产品的竞争程度等表现出来。分析的方法可以是定性的,如通过市场调查、确定产品对顾客的用途、用途的重要性、顾客对品牌的评价等;也可以是定量的,即通过计量顾客的购买成本、使用成本、维护成本等方法对产品的顾客经济价值进行分析,以便为新产品的开发、顾客的定位、产品的定价提供依据。



4.质量成本的分析。

战略管理要求进行全面质量管理,提出零缺陷的口号。这就要求对产品的研制、设计、生产、一直到售后服务都要进行全面质量控制,以使缺陷在产生之前就被消灭。与全面质量管理相适应,质量成本分析将质量成本分为四个部分:预防成本,鉴定成本,内部质量损失和外部质量损失,以便全面掌握与质量有关的成本信息,为管理当局正确进行决策提供服务。

总的来说,以上几种方法并不是孤立的,而是互相联系的。科学方法的选择关键是要能根据企业所处的环境,综合运用各种专门的方法,收集相关的资料,以对企业战略决策提供信息支持。


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