经营一家企业，最重要的资源，不是厂房设备、也不是人才资金。这些都容易取得，也容易交易买卖。经营一家企业最重要，也最有限的资源，其实就是最高经营者的精力和时间。

    因为这是企业最有限的资源，最高经营者的时间精力分配，相当于是决定了这家企业的资源分配，也决定了这家企业未来该往何处去？未来能达到什么高度？未来会不会有竞争力？

    也就因为精力和时间是如此的重要，所以，就衍生出了接下来要谈的重要观念。

    一、身为企业最高经营者，你必须授权。

    每个人都是两双手，24小时，这是最公平也最无奈的事。公司的运营千头万绪，在时间精力有限的情况下，我们的时间往往都是被最嘈杂的事情所占有。但是，这些嘈杂的事真的是我们应该做的吗？是一个企业的最高管理者应该费心去思索的吗？如果扪心自问这个答案是否定的，那你最需要的，就是授权，你得逼自己把这一件事情分出去给人家做。更重要的是，人家做的搞不好比你自己做要好得多，前提是你要找到对的人。

    二、身为企业最高经营者，你必须知道，什么是“你喜欢做的事”，什么是“你必须做的事”。

    每一个人的背景都会决定他的思维方式。如果是一个财务出身的总经理，他在当总经理的时候，一定最喜欢过问财务的事。如果是业务出身的总经理，那他一定会喜欢花时间在业务细节上面。但是如果身为“总经理”，你到底应该做你“擅长的事”还是要做“你应该做的事”？在现实生活中，这两种事情往往是互相拉扯的。身为公司最高领导他最应该做的事，想必是很多“关系公司存亡，很重要，但未必紧急的事”。而这些任务，其实真的未必是我们所喜欢的。所以身为企业的现任或未来的最高领导人，我们很重要的任务就是要把“必须要做的事”做好，企业才有未来性，才有竞争力。

    三、身为企业最高经营者，你要做一个“造钟的人”，而不是做一个“报时的人”。

    这是一项很重要的观念。要做一个报时的人很简单，只要知道时间多少，然后报上就好了。但是要做一个造钟的人，则是复杂的多。报时，就是一次性的完成任务，每一次的作为，每一次的投入和产出，都是一个单一的结果。造钟的概念则完全不同，一旦我们接触了这一个任务或项目，我们都要思考，要如何系统化的、逻辑性的把这件经过自己手中的事情给优化，让我们以后不用做重复的工作，或是把时间浪费在不该浪费的地方。这需不需要建立一个制度？或是把工作流程给常规化、组织化，让后面要接手的人能做的更顺更好？而这样做的原因，就是为了要让我们的时间和精力的效益运用极大化。

    我身体力行了这些点，在我的笔记本上，我会详尽的记载我出差的时间和所去的地点，每季去评估我花在各据点和各部门会议的时间，是不是合理且符合效益。我要确保我所投入的时间和企业整体的战略相匹配，因为人常常会自己沉浸在我们自己习惯或喜欢的状态里而不自觉。同时，我也会在每周结束的时候，去思考我这周做了哪些事，而这些事情到底是我“应该做的”还是我“喜欢做的”。

    总而言之，最高经营者的时间和精力，就好像拍卖会的高价艺术品一样，公司各种千头万绪的项目，都好像是各大买家，不断的向你喊价，透过拍卖来取得你这项资源。在这个时候，身为最高管理者的你，唯有清楚的洞见：哪些事，是必须我要亲自处理；哪些事，是事关公司的长期竞争力；哪些事，是我们今天不做，未来就会后悔的。以上这三项条件都成立的时候，这个“重要但未必立马紧急”的事，就代表我们的精力和时间最需要投入的地方。否则，你的时间和精力，永远都只会被最嘈杂的事情所占有。我们要记得，一件不重要的事，哪怕做的再完美，还是一件不重要的事。等到过完一个季度或是到年终检讨的时候，才发现我们都只是忙着救火，而企业却是在原地踏步，停滞不前，那就是一家企业最大的损失了。

  要做一个报时的人很简单，只要知道时间多少，然后报上就好了。但是要做一个造钟的人，则是复杂的多。一旦我们接触了这一个任务或项目，我们都要思考，要如何系统化的、逻辑性的把这件经过自己手中的事情给优化。